Hammer ve Champy (1993), değişim mühendisliğini “maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarımı” olarak tanımlamaktadır. Değişim mühendisliği çabalarında ortaya çıkan beş rol anlatılmaktadır. Bunlar lider, süreç sahibi, yeniden yapılanma takımı, yönlendirme komitesi ve yeniden yapılanma çaresidir (Hammer & Champy, 1993). Yazarlar, yeniden yapılanma işini yapacak kişileri seçme ve düzenlemenin önemini vurgulamaktadır. Yeniden yapılanma projesinin başarısı veya başarısızlığı, çeşitli yeniden yapılanma rollerini yerine getirmek için seçilen kişilere bağlı olabilir.
Raymond L. Manganelli ve Mark M. Klein (1994), The Reengineering Handbook adlı kitabında yeniden yapılanma için adım adım bir metodoloji sunmaktadır. Kitap, tarihi yeniden yapılanma perspektifi ve bunun için bir çerçeve ile başlar. Yazarlar tarafından açıklanan metodoloji, beş aşamalı bir süreç hazırlama, tanımlama, vizyon, çözüm ve dönüşümdür.
Kevin Dimond (1995), “Yeniden Yapılanma: Önce Liderlik” adlı makalesinde, yeniden yapılanmaya başlamadan önce bir güven ilişkisi kurma gereğini vurgulamaktadır. Güvenin aktif lider katılımı tarafından inşa edildiğini öne sürüyor. Makalede, liderin yeniden yapılanma projesine başlamadan önce tamamlaması gereken yedi faaliyetin bir listesi yer alıyor. Yedi faaliyet aşağıdaki gibidir (Diamond, 1995, s. 11):
- Görevinizi yerine getirin;
- “Kendi topraklarında peygamber olmayı” taahhüt eder;
- Herkesin sahip olabileceği puan toplamaya odaklan;
- Yeniden yapılanma modelinin Alfa ve Omega’sını müşteri ihtiyaçlarını, isteklerini ve isteklerini yerine getirir;
- Danışmanları gerekli bir kötülük olarak görme;
- Getirilerin masrafa değdiğinden emin olun; ve
- Kendini antrenör ve mentor takımlarına hazırla.
Klein (1995), kuruluşların yeniden yapılanmada en sık yapılan hatalardan kaçınmasına yardımcı olmak için aşağıdaki on ilkeyi sunmaktadır:
- Stratejik, katma değerli süreçlerle başlayın;
- Destek süreçlerini de ele almak;
- Bilgi Servislerini çekirdeğe dahil etmeyi düşünün,
- Katma değer süreçleri;
- Süreçleriniz ile tedarikçileriniz ve müşterileriniz arasındaki sınırları yeniden düşünün;
- Şirket içi ve üçüncü taraf seçeneklerini inceleyin;
- Merkezileşmeye karşı merkezileşmenin yararlarını yeniden düşünmek;
- İşlem girişlerini bölümlere ayırın ve paralel işlem akışları oluşturun;
- Ayrı alt işlemlere olan ihtiyacı ortadan kaldırmak için mümkün olduğunda yeniden sıralama etkinlikleri;
- Kontrolleri yeniden düşünün ve yerini değiştirin; ve
- Arayüzleri ve bilgi akışlarını basitleştirin.
Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği Farklılıkları
| Faktörler | Toplam Kalite Yönetimi | Değişim Mühendisliği |
| Değişim Türü | Evrimsel – rekabet etmenin daha iyi bir yolu | Devrimci – iş yapmanın yeni bir yolu |
| Metod | Mevcut işlemlere değer katar | Zorluklar süreç temelleri ve onların varlığı |
| Kapsam | Tüm organizasyonu kapsar | Temel iş süreçlerine odaklanır |
| Teknoloji | Geleneksel | Etkinleştirici olarak kullan |
Kaynak: Carr and Johannson, 1995. Best Practices in Reengineering: What Works and What Doesn’t Reprinted with permission from McGraw-Hill Publishers
Amaç ve Düşüncesi
Değişim mühendisliği örgütsel uygulamaların, yapı, sistem vb. gözden geçirilmesini içermektedir. Bunların yanı sıra maliyet, hız, kalite ve hizmet vb. yetkinliklerin düzeylerini arttırmayı da amaçlamaktadır. Böylece müşteri istemlerini en iyi şekilde karşılanması, örgütün rekabet üstünlüğünün arttırılması, yenilik ve yaratıcılığı geliştirmesi, dinamik, esnek ve çevik bir örgüt yapısının oluşturulması, örgütsel bir yetkinlik vb. yenilenme öngörülmektedir. Değişim mühendisliğinin ana düşüncesi, işbölümünden ve dolayısıyla işlevsel örgüt yapılarını bırakıp, uygulamaları başından sonuna kadar bir işgörenin yapabileceği bir şekilde tasarlamaya dayanmaktadır.
Değişim mühendisliğini tanımlayan anahtar kelimeler temel, radikal, çarpıcı, değişim ve süreçtir. Değişim mühendisliği düşüncesine göre bir uygulama sürecinde kalite ve verimliliği arttırmak için temelden değişimlere gidilmelidir. Bu doğrultuda eski yapı bir kenara bırakılır. Yeni yapının ne olacağı ve nasıl olacağı üzerinde durulur.
Süreç Çeşitleri
Süreç işgören, makine, malzeme vb. kaynakları işleyip değer katarak müşteri istemlerini karşılayacak çıktıları gerçekleştiren işlem ya da işlemler dizisidir. Girdi, süreç ve çıktı olarak oluşmaktadır. Sürecin girdileri hammadde, bilgi ya da istem olurken, bunlar bir süreç içinde uygulamadan geçirilir ve çıktı da ortaya çıkan yapındır.
Yönetim Süreçleri: Temel ve destek uygulamaların yetkinliğini yükseltmek için gerçekleştirilen birinci basamak süreçlerdir. Bu süreçler; sürekli iyileştirme, sürekli gözden geçirme, önlem alma, stratejik planlama, finans, insan kaynaklarının yönetimi ve teknoloji yönetimidir.
Temel Süreçler: Örgütün kuruluş amacıyla doğrudan ilgili olan ve müşteri gereksinimleri ve beklentilerini karşılayan birinci basamak süreçlerdir. Satın alma, yapın geliştirme gibi süreçler bu kapsamda değerlendirilmektedir.
Destekleyici Süreçler: Temel uygulamaların gerçekleştirilmesi için gerekli yapı ve destek hizmetlerini sağlayan süreçlerdir. İç iletişi, alt yapı, örgütsel koşullar ve insan kaynakları bu süreçte gerçekleştirilir.
Bileşenleri
Değişim mühendisliğinin en önemli bileşenleri müşteri odaklılık, değer arttırmak, örgüt stratejisinde paralellik, yetkinlikte önemli iyileşmeler sağlamak, bilgi teknolojisi, kökten yeniden tasarım ve anlık durumdur.
Değişim Mühendisliği İlkeleri
Kural 1: Görevlerin değil, çıktıların çevresinde örgütlenilmelidir. Daha önce değişik işgörenler tarafından yerine getirilen bazı süreçler birleştirilmelidir.
Kural 2: Süreç, çıktısını kullananlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Burada amaçlanan, uygulamanın en çok etkilenen noktada yapılmasını sağlamaktır.
Kural 3: Bilgi, kaynağından elde edilmelidir. Bilgiyi işleme uygulaması, bilgiyi yaratan uygulamayla birleştirilmelidir. Bilgi, en doğru yerden en doğru şekilde alınmalıdır.
Kural 4: Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş olarak onanmalıdır. Bu kural, coğrafi olarak birbirlerinden uzak kaynakların merkezi bir yaklaşımla planlanması anlamına gelmektedir.
Kural 5: Sonuçları bütünleştirmek yerine, paralel uygulamalar arasında bağlantı kurulmalıdır.
Kural 6: Karar verme, uygulamanın bir parçası haline getirilmelidir. Kararlar uygulamaları yapanlar tarafından verilmelidir.
Dinamikleri
Değişim mühendisliği uygulamalarının başarılı sonuçlar vermesi için bazı dinamiklerin dikkate alınması gerekmektedir. Bunlar, iş süreçleri üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Anlık süreçleri düzelterek yeniden tasarlamak yerine değiştirmek üzerine odaklanılmalıdır. Sadece süreci yeniden tasarlamak yeterli olmamaktadır. Bu yeni düzenlemeye uygun olarak iş tasarımı, örgütsel yapı ve yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi gerekmektedir. Teknik düzenleme kadar işgörenlerin değer ve inançları üzerinde de durulması gerektiren bir süreç olduğu dikkate alınmalıdır. Küçük iyileştirmeler değil kökten değişimler söz konusu olmalıdır.
Değişim Mühendisliği Özellikleri
Değişim mühendisliği uygulamalarını temel özellikleri; birkaç uygulamanın tek bir uygulama olarak düzenlenmesi, karar alma yetkisini işgörenlere bırakılması, bir sürecin içerdiği adımlar doğal bir sıra içinde yerine getirilmesi, ölçümlenmiş süreçler çok sürümlü olarak düzenlenmesi, yalın örgütlerin de temel ilkelerinden biri olan bazı süreç adımlarının ve destek uygulamalarının örgüt dışına taşınmasının seçilmesi, değer üretmeyen uygulamaların çıkartılması gibidir.
Değişim Mühendisliği Yaklaşımları
Örgütsel Genişlemeler: Küresel örgütler uygulama süreçlerini geleneksel örgütsel bağlar ötesinde yönetmektedirler.
Eşzamanlılık: Geleneksel olarak ardışık olan süreç adımlarını eşzamanlı olarak yapılmasıdır. En yeni yapın tasarım örgütleri, çok disiplinli takımlarla eşzamanlı olarak uygulamalar yapmaktadırlar.
Yerini Değiştirme: Bilgi teknolojileri ve yazılım, yeniden yapılanma ile eşleşerek özellikli işlevleri, maliyetlerin azaltılmasını ve devir süresini geliştirme ile yer değiştirmektedir. Kalite araştırması yapın geliştirme sırasında kalitenin onanmasıyla yer değiştirmiştir.
Basitleştirme: Yaratıcı uygulama süreci yeniden tasarım takımları geleneksel işlev ve uygulama gereksinimlerine meydan okumakta ve gereksiz hale gelenleri elemektedir.
Değişim Mühendisliği Uygulanması
Hazırlık: Örgütte niçin değişim yapılması gerektiğinin anlaşılması ve ortaya konulmasıdır. Örgütte değişim projesinde yer alacak takımların belirlenmesi ve eğitimlerinin sağlanması ve bir plan hazırlanma sürecidir.
Süreçlerin Tanınması: Müşterilerin ve gereksinimlerin tanımlanmasıdır. Örgütteki anlık yetkinlik düzeyinin belirlenmesi ve ölçülmesi. Örgütteki tüm uygulamaların ve süreçlerin tanınmasıdır.
Uzak Görüşlülüğün Belirlenmesi: Örgütteki tüm süreçlerin, uygulamaların ve örgütsel yapının anlaşılmaya çalışılmasıdır.
Teknik Tasarım: Örgütte bilgi toplama konusunda sistemin oluşturulmasıdır. Süreçler arasındaki ilişkinin yeniden incelenmesi. Süreçlerde teknolojiler yararlanılması ve planın uygulanmasıdır.
Sosyal Tasarım: Örgütte müşteri gereksinimlerine en iyi ve hızlı yanıt verecek işgörenlerin belirlenmesidir. İşgörenlerin bilgi ve becerisini de kapsamaktadır.
Dönüşüm: Örgütte sistem tasarımının sürdürülmesi. Örgütte teknik tasarımın gerçekleştirilmesi. Örgütte ön uygulamalar için sınamaların yapılmasıdır.
KAYNAKÇA
Armistead, Colin ve Alan, Harrison, “Business Process Re-engineering:Lessons From Operations Management”, Intarnational Journal of Operations&Production Management, Vol.15, Issue:12, 1995, ss.46-59
Chan, Peng S. ve David, Peel, “Causes And Impact Of Reengineering”, Business Process Management Journal, Vol.4, No.1, 1996, ss.44-55
Chu, William W. ve Diğerleri, “Business Process Reengineering Analysis And Recommendations”, 1994
KAYA, Esma Ülkü (2003), “Değişim mühendisliği Tekniğinin Kıyaslama Ve Tky Yaklaşımlarıyla İlişkisi” Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları,
Simpson, Mike, ve Diğerleri, “From Benchmarking to Business Process Reengineering:A Case Study”, Total Quality Management, Vol.10,Issue:4/5, 1999, ss.717-725
