İlginizi Çekebilir
  1. Ana Sayfa
  2. Yönetim ve Organizasyon
  3. Japonya İşletme Yönetimi & Amerikan İşletme Yönetimi Kültürleri

Japonya İşletme Yönetimi & Amerikan İşletme Yönetimi Kültürleri

Japon işletme yönetimi ve japon toplam kalite yönetimi hakkında bazı bilgiler verdik. Ayrıca japon yönetim sistemi ve amerikan yönetim sistem kültürü üzerinde araştırmalara yer verdik.

Japonya İşletme Yönetimi & Amerikan İşletme Yönetimi Kültürleri

JAPON KÜLTÜRÜ HAKKINDA BİLGİLER

Japon Kültürü Hakkında Bilgiler

Japonlar ülkelerine Nihon ya da Nippon adını vermektedir (Güneşin yükseldiği yer). Japonya’ da 6852 ada bulunmakta ve bunların 438 tanesinde insan yaşamaktadır. Nüfusu 127.000.000. Dünyadaki robotların yarısı Japonya ‘da bulunmaktadır. Sokaklarının çoğunun ismi bulunmamaktadır.

Karate, judo, sumo, aikido vs. kültürlerinin en önemi parçalarıdır. 400 yıldan beri “ağlayan sumo” adında etkinlik düzenlenmektedir. Bu etkinlikte sumo güreşçileri kucaklarındaki bebekleri ağlatmaya çalışmaktadır.

Evlerde beslenen çocuk sayısı, hayvan sayısından daha az çünkü doğum oranı çok düşük. Hatta yetişkin bezlerinin sayısı bebek bezlerinin sayısından daha fazla. 100 yaşın üzerinde 50binden fazla insan barındırdığından uzun yaşam denildiğinde ilk akla gelen yer olmaktadır.

Okur yazarlık oranı %100. Dünyanın ilk romanı Japonya’da bir kadın yazar tarafından yazılmıştır. Yılda 1500 kadar deprem olmaktadır. Bazı antik taş tabletlerin üzerinde bu noktadan sonra ev yapmayın yazmaktadır. Dünyanın en yaşlı işletmesi Kongo-Gumi M.Ö. 578 yılında kurulmuştur.

Trenlerde ortalama gecikme süresi ortalama 18 saniye olmaktadır. 20-44 yaşları arasındaki erkeklerin ölümünün ana sebebi intihar. Japonca’da özür dilemek için 20 farklı kelime bulunmaktadır. İş yerine uyuklamak oldukça normal karşılanmaktadır çünkü sıkı çalışmanın bir göstergesi olduğuna inanılıyor.

Öğrenciler ve öğretmenler kafeterya ve sınıflarını kendileri temizliyorlar. Yemeklerde kullandıkları Stick’lerden yılda 24milyar tane üretilmektedir. Çizgi filmleri seslendirmek için 130 okul bulunmaktadır.

İlgili Yazı

Hofstede’nin Kültürel Boyutlar Teorisi Nedir? (Hofstede’s Cultural Dimensions Theory)

JAPON YÖNETİM KÜLTÜRÜ

Japon Yönetim Kültürü Nedir?

Z teorisi

1980’lerin sonlarında Japon ekonomisi gelişti ve ABD’deki çoğu işletme “Japon yönetim tarzını” kullanmak istemiştir. Profesör Braden’e göre, “William Ouchi, Teori X, Teori Y kavramını bir adım daha ileriye götürdü. Dr. William Ouchi’nin Japon yönetim stilindeki çalışma kültürünü açıklayan “Teori Z” teorisinin, çalışanların daha duyarlı bir şekilde çalışabilmeleri ve pek çok açıdan çalışabilecekleri bir şekilde yansıdığını açıklıyor. Teori Z yönetimi, istikrarlı istihdamı, yüksek verimliliği ve yüksek çalışan moralini ve memnuniyetini teşvik etmeye yönelir.

Yönetsel Tarz

Japonca “hourensou” (aynı zamanda “ Ho-Ren-So ” olarak da bilinir ), sık kullanılan raporlama, üsse dokunma ve tartışmayı ifade eder – etkili Japon şirket kültürü içinde işbirliği ve bilgi akışını karakterize ettiği söylenen önemli özelliklerdir. Hou ” raporlama ‘için Japonca’ Houkoku ‘anlamına gelir. ‘Ren’, ‘bilgilendirme’ kelimesi olan ‘Renraku’dan geliyor. “Sou”, “danışmanlık” kelimesi olan “Soudan” dan türetilmiştir. Derhal sorunları tanımlamak veya çözmek için “ellerinizi kirletmek” anlamına gelir ve liderler bundan muaf değildir.

Mohammed Ala ve William Cordeiro (1999) “ringiseido” nun Japon karar verme sürecini tanımladılar. “Ringiseido”, bir şirketteki bir grubun eşit sıradaki yöneticileri veya çalışanları için bireyin fikrini paylaşma fırsatı sunuyor. Bu süreç, insanlar arasında Japon kültürel uyum arzusuna bağlı kalmaktadır. “Ringiseido” nun fiziksel eylemi “ringi karar verme süreci” olarak adlandırılır. Bir üst düzey yöneticinin tavsiye kararını inceledikten ve kabul etmesinden sonra bir karar için destek ve anlaşma ortamı yaratır.

Liderlik Değerleri

Tony Kippenberger (2002), Japon iş kültüründe köklü olan liderlik değerleri üzerinde durmaktadır. Bu değerler , Matsushita’nın Elektrik Şirketi’nin önde gelen ölen girişimcisi Konosuke Matsushita tarafından, şirket çalışanlarına aileleri gibi derinden yardım eden kişiler tarafından yaratıldı . Matsushita, liderliğin, sadece şirketi başarılı bir şekilde yöneten kişiler değil, tüm toplumun zenginleşmesine yardım etmekle sorumlu olduğunu savunmaktadır.

1933’te Matsushita, büyük bunalım sırasında yedi “yol gösterici ilke” oluşturdu:

  • Kamuoyuna Hizmet: Uygun fiyatlarla yüksek kaliteli mal ve hizmetler sunarak, halkın refahına katkıda bulunacağız;
  • Adalet ve Dürüstlük: Tüm iş ilişkilerimizde ve kişisel davranışlarımızda adil ve dürüst olacağız;
  • Ortak Amaç için Ekip Çalışması: Karşılıklı güven ve saygıya dayalı olarak yetenekleri toplayacağız;
  • İyileştirme çabasını birleştirerek, kurumsal ve kişisel performanslarımızı sürekli olarak geliştireceğiz;
  • Nezaket ve Alçakgönüllülük: Biz her zaman samimi ve mütevazı olacak ve başkalarının haklarına ve ihtiyaçlarına saygı duyacağız;
  • Doğal Yasalara Uygunluk: Doğa yasalarına uyacağız ve etrafımızdaki sürekli değişen koşullara uyum sağlayacağız; ve
  • Nimetler için Şükran: Her zaman aldığımız tüm nimet ve nezaket için minnettar olacağız. ”

“Yol gösterici ilkeler”, “zamanları için dikkate değer” idi. Yedi ilke, bugün Matsushita’nın şirketi tarafından kullanılıyor ve diğer Japon şirketleri için ilke olarak hizmet ediyor. “Yol gösterici ilkeler” çok güçlü ifadeler ve Japon kültürünün iş dünyasına yayılması olduğundan, ilkeler Matsushita’yı onurlandırmak için “Matsushita’nın Yedi Ruhu” olarak yeniden adlandırılmıştır.

Daha Küçük Şirketler

Daha küçük şirketlerde tamamen farklı bir şirket kültürü gelişti. Almanya’nın Meister sistemine benzer şekilde, yeni işe alım uzmanları yetenekli kıdemli uzmanlara yerleştirilir ve yıllar boyunca sahip oldukları her tekniği öğrenirler. Daha büyük bir kurumdakilerin daha geniş ve daha az derin bir eğitim yerine belirli becerilere yönelik alanların daha derin bir anlayışını geliştirmek için eğitilirler. Birkaç basit araç kullanarak yüksek kaliteli iş üretmeyi ve az gelişmiş endüstriyel alet kullanmayı öğrenirler.

Japon Kadın Yönetimi

Dünyanın modern kültürleri ilerlemeye devam ederken, kültürel kavramlar ya varlığını kaybeder ya da modern kavramlarla gelişir. Japonya, işyerinde ve yönetim rollerinde kadınlar açısından böyle bir evrim yaşamaktadır. Bu evrimin ana sebebi, Japon toplumuna batı etkisinin benimsenmesi olsa da, Japonya, bu evrimi desteklemeye zorlanmakta, çünkü daha az bir işgücüne yol açacak, azalan bir nüfus ve daha düşük doğum oranı ile boğuşmaktadır.

Economist’te (2007) yayınlanan “Cloud, or Silver Linings?” a göre, 2006 yılında Japonya’nın doğum oranı 1.32 ve 1970’lerden beri 2.1’in altındadır. Mevcut nüfus sayılarını başarılı bir şekilde sürdürmek için 2.1’lik doğum oranı gereklidir. Makale, OECD’nin “doğurganlık ile kadın istihdamı arasında pozitif bir ilişki olduğunu” kanıtladığını açıklamıştır. Bu nedenle, kadınların iş emellerini ve aile arzularını desteklemek için çaba gösterilmesi halinde, kadınlar daha istekli olacak ve çocuk sahibi olmak isteyeceklerdir. Bunun yanısıra ailelerini ve kariyerlerini bu süreçte feda etmek zorunda değillerdir. Japon yetkililer bu bilgiyi hafife almıyorlar.

KÜLTÜREL ÖZELLİKLER AÇISINDAN JAPON YÖNETSEL, EKONOMİK VE SOSYAL SÜREÇLERİNİN VE SONUÇLARIN ANALİZİ

Japon Kültürü Yönetim Özellikleri

Uluslar arasılaşma sürecinde, uluslar arası kültür ile kendi kültürüne ait yöntemleri uygun bir harmanlama ile uygulamaya devam eden ve gerektiğinde “çok kültürlülük”, gerektiğinde ise “ulusal kültür” tarafını gösteren ülkeler mevcuttur. Japonya, bunu en iyi şekilde gerçekleştiren ve çağdaş yönetim tekniklerine göre “irrasyonel” gibi görünen uygulamalar vasıtasıyla başarılı sonuçlar elde eden ülkelerin başında gelmektedir.

Yasam Boyu İstihdam ve İş Rotasyonu

Yaşam boyu istihdam politikası Japon örgütlerinde yönetim dendiğinde ilk akla gelen öğelerden biridir. Bu uygulama daha çok kamu sektöründe ve büyük özel şirketlerde görülmektedir. Buna göre, emeklilik yası olan 55 yaşına kadar çalışanlara iş güvencesi verilmektedir. Ancak bu güvencenin yasal bir güvenceden çok sosyal bir norm olarak görülmesi önemlidir. Yani çalışan işe girdiğinde şirketin onu mümkün mertebe kollamasını, işten çıkarma yoluna gitmeden önce her türlü çabayı göstermesini, gerekirse onu farklı iş kollarında veya yan kuruluşlarda eğitmek suretiyle bünyesinde çalıştırmaya devam etmesini bekler. Benzer şekilde işletme de çalışanın emekliliğe kadar işletmede kalacağını, kendisi için yapılan yatırımları boşa çıkarmayacağını ümit eder.

Değerlendirme, Terfi ve Ücretlendirme Sistemleri

Japon “terfi sistemi” yetenekli kişilerin önemli işlere “bir an önce” atanmasını engeller, ancak engel olmaz. En yetenekliler, hızla sorumluluk üstlenirken, mevki sahibi olabilmek için kendilerini tamamen kanıtlamak zorundadırlar. Buna ek olarak, geçmişte başarıya katkıda bulunanların hem maaş artışları hem de unvanları, alttan gelen gençlerin tehdidine rağmen güvence altındadır. En alt kademeden en üst kademeye kadar her çalışan, birçok çalışma grubunun üyesidir ve grup üyeliğinden gurur duyarak çalışır. Japon şirketleri, çalışanlarına ücretlerinin görece büyükçe bir kısmını ikramiye seklinde öder. Bazı ikramiyeler bireysel çabayı ödüllendirmek için verilir; ama çoğu kez bireyden çok, daha büyükçe gruplar dikkate alınarak, -örneğin şirket içinde bir bölüm veya şirketin bütününe- grupların ortaya koydukları kolektif çabaya karşılık olarak ödeme yapılır.

Japon Aile Yapısı ve Sosyal Sermaye

Sosyal sermaye (kendiliğinden sosyalleşme) kavramının yönetim ile direkt bir ilgisi olmasa da ekonominin yapılandırılması ve yönetimi açısından dolaylı ama hayati bir rolü vardır. Çünkü bütün yönetsel ve ekonomik faaliyetler bireylerden ziyade “gruplar” tarafından gerçekleştirilir. Sosyal sermaye, bireylerin sadece kendi baslarına hareket etmelerinden kaynaklanan bireysel değerlerden çok, sosyal değerlerin hakim olmasına dayanır. “Kendiliğinden sosyalleşmeye” Japonların daha büyük ölçüde eğilim göstermesinin nedeni, Japon aile yapısından kaynaklanmaktadır. Japon ailesi genelde ailenin biyolojik niteliğine tekabül eder. Daha çok, aile üyeleri arasında ortaklasa kullanılan “hane halkı” varlıklarını koruyan “güvene dayalı bir kuruma” benzer. Bu yapının basında da, güven veren bir hane reisi bulunur. Hane reisinin rolü, geçici olarak doldurulabilecek bir yapıdadır ve bu rolün kan bagı olan akrabalar tarafından oynanması da gerekli değildir.

Profesyonel Yönetim ve Kurumsallaşma

Dünyanın diğer bölgelerinde olduğu gibi bütün Japon şirketleri de ise “aile şirketleri” olarak başladılar. Bu durum özellikle savaştan sonraki dağılışına kadar aile mülkiyetinde kalan büyük “zaibatsular” (sirket ağları) için doğrudur. Sonradan profesyonelleşme, çoğunlukla aileyle bir ilişkisi olmayan, aile şirketini idare etmek üzere dışardan getirilen profesyonel yöneticiler (banto) aracılığıyla sağlandı. Aile şirketi olarak kalmada ısrar etmenin tehlikelerinin farkına varılmış olması, eski bir Japon atasözünde kendini açığa vurmaktadır; “Birinci kuşağın çok çalışmasıyla oluşturulan servetin tamamı, yumuşak baslı üçüncü kuşak tarafından heba edilir.”

Örgütsel Bağlılık

Örgütsel bağlılık, üç faktörde karakterize edilmektedir:

  1. Kurumun hedef ve değerlerine güçlü bir inanç ve kabul;
  2. Organizasyon adına kayda değer çaba gösterme isteği; ve
  3. Örgütsel üyelerin istikrarı sürdürmek için kesin bir istek.

Japon yöneticileri, çalıştırdıkları elemanların kişisel yaşamlarına karsı “babacan” bir tavır almakla ünlüdür. Japon şirketleri sık sık aileye benzetilir. Bu özellik “işe ve örgüte bağlılığı” da beraberinde getirmektedir. Japonya’da yapılan kamuoyu araştırmaları “iyi bir ustabaşı, işçilerine bir babanın çocuklarına baktığı gibi bakar” sözünün ağırlıklı olarak kabul edildiğini göstermektedir. Japon şirketleri çalışanları için sık sık sportif ve sosyal faaliyetler ve tatil organizasyonları düzenlemesiyle tanınır.

Japon İş Ahlakı

İş ahlâkı, iş dünyasındaki davranışlara yol gösteren ahlaki ilkeler ve standartları kapsar. Japon Budizm’inden kaynaklanan “Japon iş ahlakı”, Japon kültürünün ülkenin ekonomik ve sosyal başarısına katkı sağlayan unsurlarından biridir. Japon eğitim sistemi de çocuklara uygun “ahlaki” davranışları öğretmekte “kararlı” davranır.

Ortaklaşa Davranışçılık (Kolektivizm)

Kolektivizmde (Ortaklaşa Davranma), kişilerin örgüte bağlılıkları vardır. Japonya’da ekonomik ve sosyal yasam tek bir bütün haline geldiğinden, kişiler arasındaki ilişkiler de çok özelleşir. İş ilişkisinin yarattığı bağdan başka, kişiler birbirlerine pek çok değişik bağ ile bağlanırlar ve “işle ilgili olan veya olmayan” çok sayıda inanç ve değer uyum içinde paylaşılır. Bu destek ve anlayış karışımı davranış, ortak güveni doğurur.

Belirsizlikten Kaçınma

Hofstede’nin (1980) belirsizlikten kaçınma (uncertainty avoidance) boyutu, grup üyelerinin belirsiz ya da açıkça tanımlanıp yapılandırılmamış durumlara ne derece uyum sağlayabildiklerini gösteren yapısal ve zihinsel düzenleri içermektedir. Japonya’nın, Türkiye, Fransa, Portekiz, Kore ve Arjantin gibi belirsizlikten kaçınma derecesi yüksek ülkeler grubunda yer aldığı görülmektedir. Japon kültüründe belirlenimcilik (determinizm) egemendir. Bu nedenle de belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksektir. Belirsizlikten kaçınma yüksek düzeyde olduğu için yasam boyu istihdam tartışılmaz bir hak durumundadır.

Toplumsal-Örgütsel Güç Mesafesi

Güç mesafesi (power distance), grup üyeleri arasındaki güç dağılımının ne derece eşit algılandığını ve konuyla ilgili hissetme, düşünme ve davranış eğilimlerini kapsamaktadır. Japonya’nın ve Türkiye’nin yer aldığı grupta güç mesafesi de, belirsizlikten kaçınma da fazladır.

Dişi Kültür – Erkek Kültür

Japon kültüründe arzu edilen erkek ve dişi kişilik özelliklerinin Amerikan kültüründekilerden biraz farklı olduğunu söylemek mümkündür. Japonlar, “ideal” kadına, iç gücü olan yumuşak ve sessiz bir kadını temsil eden “Yamato-nadeshiko” olarak nitelendirdi. “İdeal” adam, fiziksel güçten ziyade iç güce sahip bir adam olarak tanımlanmıştır.

JAPON VE AMERİKAN KÜLTÜR FARKLARI

Japon ve Amerikan Kültür Farkları

Yönetim Kültürü Açıdan Farklar

Gözlemlere dayanarak, çalışanın ve işveren ilişkisinin yönetiminin Japon ve Amerikan yönetimine büyük oranda yansıdığı için büyük bir farklılık yarattığı sonucuna varılmıştır. Çalışanlar, Japon şirketlerinin bir kısmını güçlendirici faktörler göstererek ve yönetim ömür boyu istihdamlarını göstererek, ayrımcılığı, titiz işe alım sürecini, kıdem taban değerlendirmesini, eğitimin hayati yönlerini, sendikacılığın, mavi ve beyaz rengin yansıttığını gösteren büyük bir kısmıdır. Maddi olmayan yargılar olarak görülmektedir. Bunlar, istihdamın katılımı, işçi statüsünün çatışmasını, çekirdeğini ve çevresi ile ilgili olgulardır. Çalışan refahı çalışanlar üzerinde dolaylı kontroller yapar, iç işgücü piyasası en iyi çalışanları tutmaya, toplam kalite entegrasyonuna odaklanır ve üretimin her anlamda sorunları ele almaktadır. Öte yandan Amerikan örgütü, bireyciliğe dayanarak alınan kararları hızlı bir şekilde almaktadır. Sistem bürokratik ve resmi örgütsel yapıya sıkı sıkıya bağlıdır. Daha fazla bilinçli ve şirket yerine mesleğe karşı dürüsttür. Amerikan şirketlerindeki ilerlemeler, bireylere dayanmaktadır. Performanslar, eğitim ve gelişim programları her tür organizasyonun bir parçası olup, liderlik tarzı doğası gereği otokratik veya komuta eder ve ana tercihler liderler tarafından tek yönlü iletişim sistemi tarafından üstlenilir. safhasında göstererek, tüm dünyaya hakim olduğu anlaşılmaktadır. Japonya’da “işverenler ve çalışanlar arasındaki ilişki aile üyelerinden biridir. Birbirleri için sorumluluk alırlar. Her şirket bu ilişkiyi desteklemek için kendi kültürünü yaratmaktadır.”.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kültürü Açısından Farklar

Profesör Wokutch’a göre, Japon şirketlerinde (KSS), Amerikan şirketlerinden çok daha üstündür. Öncelikle, Japon KSS iş güvenliği ve sağlık alanları söz konusu olduğunda mükemmel bir örnek teşkil edebilir. Dahası, Japon şirketleri yaşam çevresine çok dikkat ediyorlar, çünkü Japonlar, her zaman dinlerinden dolayı, doğaya karşı çok saygı duymaktadırlar.

Japonya ve Amerika’da Çalışanların Bakış Açıları ve İş Sorumluluklarının Karşılaştırması

Araştırmalar, Japonya ve Amerika’ya geldiğimizde çalışanların sorumluluk sahibi olma ve iş anlamında birçok farklılığı olduğunu göstermiştir. Japonya, para ya da kârdan ziyade insanlarla daha yakın bir ilişkiye sahiptir. Çalışanları 60 yaşına kadar destekliyor ve çalışanlar sorumluluklarını büyük bir motivasyon ve başarı ile yerine getiriyorlar. Amerikalılar, çoğu zaman başarılı olmadıkları ve daha iyi maaşlar veya daha yüksek pozisyonlar için işlerini değiştirmektedirler. “Aynı şekilde, bir Japon çalışanı bir çizgiyi bir yere düşürdüğünü görürse, o alanı doldurmak için harekete geçecektir – bu alan teknik olarak kendi şirket içindeki sorumluluğu olmasa bile.”.

TOSHIBA ve MOTOROLA KÜLTÜR İTTİFAKI

“Toshiba’ya ittifak yoluyla aktarılan mikroişlemci teknolojisi, devre tasarımı ve yazılım işletim kodlarından oluşuyor. Toshiba, Motorola’nın 68020 mikroişlemcisi (32 bit ürün) için orijinal ekipman üreticisi (OEM) oldu.” (National Academy of Science, 2017), Bu anlaşma ve ortaklık, Motorola’nın ticaret hedeflerinde çok önemli bir nokta haline geldi.

Daha önce Motorola konuşulduğu gibi, daha yakın kültürel anlaşmalar yaptığı için Toshiba’yı seçti ve başarının kaçınılmaz olacağını düşündüler. Japon pazarı sonra Toshiba da ürünlerini ABD’ye yükseltmeyi başarabildi. “ABD hükümetine 1991 ABD-Japonya yarı iletken anlaşması tarafından hedeflenen yüzde 20’lik yabancı ciro payına ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yaptığını gösterebilir” (Ulusal Bilim Akademileri). Japon basınına göre, şirketler ticaret işbirliği seviyesini değiştirmeyi planlıyordu.

Açık iş için bazı iyi şanslar mevcuttur. 1990’da Motorola ve Toshiba, HDTV ile işbirliğini geliştirmeye karar verdiler. Onların geçmişi, motivasyon, kültür ve politik anlaşmaların onlar için mükemmel bir şekilde çalıştığını ve başarılı olabileceğini gösterdi. Büyük başarı gösteren bir durum değildir, ancak başarısızlık göstermez ve bu en önemli şeydir. Bu, ABD ve Japonya’nın yarı iletkenler ve diğer sektörlere de otomatik olarak bağlantılar bulabileceği anlamına gelir.

Yorum Yap
Bu İçerik Yeterli Mi? Yeterli Değilse Aradığını Yorum At.

Yazar Hakkında

Pazarlama Bilim Uzmanı - İşletme Doktora Öğrencisi.

Yorum Yap